O começo do ano costuma ser tomado por apresentações de metas, discursos inspiradores e dashboards novos. No contexto de supply chain, essa fase é especialmente crítica: é quando se consolidam as premissas de demanda, capacidade, margens e investimentos que vão orientar decisões de compras, produção, estoques, logística e serviço ao cliente.
Empresas que tratam o início do ano apenas como “reunião de orçamento” tendem a perder os três primeiros meses em ajustes reativos. Por isso, é necessário desenvolver um roteiro para transformar metas anuais em objetivos trimestrais claros, definir ritos de gestão (S&OP, revisões mensais e checkpoints semanais) e escolher indicadores que ajudem a enxergar desvios cedo, conectando estratégia à operação.
Do plano anual ao Q1
O erro clássico é ter metas anuais ambiciosas (“crescer X%”, “reduzir custo em Y%”, “diminuir ruptura”) e tentar “fazer tudo acontecer” ao longo do ano, sem um recorte claro para o primeiro trimestre. Para o supply chain, 2026 precisa começar com dois recortes: Metas anuais estratégicas e desdobramentos específicos para o 1º trimestre.
A primeira corresponde aos objetivos macro, como aumentar margem bruta em 2 pontos percentuais, reduzir rupturas em canais prioritários em 30% ou diminuir custo logístico total em 8%. Já a segunda, diz respeito aos desdobramentos específicos para o 1º trimestre como ajustar políticas de estoque e parâmetros de planejamento para categorias-chave, revisar premissas de demanda e capacidade nos ciclos de S&OP/S&OE ou definir e travar o modelo de rede e os principais acordos logísticos (modais, prazos, SLAs).
A pergunta prática é: “O que precisa estar diferente, de fato, em março de 2026 para que as metas de dezembro sejam viáveis?”
Esse desdobramento deve ser feito por fluxo de decisão, não só por área. Em vez de olhar apenas “o que Vendas, Operações, Logística ou Finanças têm que entregar”, pergunte:
– Como nossas decisões de previsão de demanda vão mudar já em Q1?
– Que alterações de política de estoque ou parâmetros de MRP serão feitas até o fim do trimestre?
– Quais mudanças na malha logística (fluxos, níveis de estoque, SLAs) serão definidas e testadas?
Criando cadência decisória no início do ano
Metas anuais desdobradas em objetivos trimestrais só ganham força quando são sustentadas por ritos de gestão consistentes. No início de 2026, três tipos de ritos merecem atenção especial:
1. Ciclo de S&OP mensal:O S&OP (Sales & Operations Planning) é o fórum onde as decisões estratégicas e táticas se encontram. Atualizar previsões, alinhar demanda e capacidade, revisar cenário financeiro e definir o “plano único” da empresa.Para o 1º trimestre de 2026, vale explicitar a agenda mínima de S&OP. O objetivo não é “fazer mais reuniões”, mas garantir que as decisões que mexem na rota do ano não sejam empurradas para depois.
2. Revisões mensais de performance operacional: Além do S&OP, o 1º trimestre deve ter revisões mensais curtas focadas em cumprimento de plano de produção e distribuição, nível de serviço por canal e principais desvios de custo e estoque. Nelas, o foco não é replanejar tudo, mas identificar rapidamente onde o 1º trimestre já começou a se descolar das metas de 2026.
3. Checkpoints semanais (S&OE e operação): Para dar tração no dia a dia, entram os checkpoints semanais, muito próximos do que a Linear trata como S&OE (Sales & Operations Execution). Acompanhamento de pedidos, gargalos de capacidade, restrições de transporte e decisões de priorização. Aqui, a lógica é: “Se algo for sair do trilho, queremos descobrir em dias, não em trimestres.”
Essa cadência (mensal + mensal + semanal) é o que transforma o 1º trimestre em um período de ajuste fino do modelo de decisão – e não em uma espera passiva até “ver como o ano se comporta”.
Indicadores para enxergar cedo os desvios
Para que metas, ritos e decisões funcionem, é preciso escolher indicadores que mostrem o desvio antes que o problema apareça no DRE. Alguns exemplos, conectando estratégia a operação:
1. Alinhamento demanda x capacidade
– Precisão de previsão de demanda (por família/categoria e canal)
– Taxa de utilização de capacidade (por planta, linha crítica ou recurso gargalo)
Quando esses dois caminham em direções opostas logo em Q1 (muita demanda “no papel” e capacidade rígida, ou vice-versa), é sinal claro de que o S&OP precisa ser ajustado.
2. Estoques e nível de serviço
– Cobertura de estoque por categoria/canal (dentro, acima ou abaixo da banda definida no planejamento integrado).
– Nível de serviço (OTIF/Fill Rate) por cliente, região e canal.
A combinação “estoque alto + nível de serviço ruim” é um dos sinais mais importantes de que o modelo de decisão (parâmetros, políticas, malha) precisa ser revisto – e o 1º trimestre é o momento ideal para fazer esses ajustes.
3. Custo por unidade atendida e cost-to-serve
– Custo logístico por unidade / pedido / canal, acompanhando mudanças de mix de canal.
– Cost-to-serve em clientes ou regiões críticos, conectado às decisões de serviço e à malha logística.
Esses indicadores ajudam a responder: “Estamos sacrificando margem para manter nível de serviço?” ou “Há clientes/canais que deveriam ter outra proposta de serviço?”.
O ano começa agora
Um bom planejamento para 2026 não se mede pelo brilho da apresentação de janeiro, mas pela qualidade das decisões tomadas até março. Empresas que usam o 1º trimestre para desdobrar metas anuais em objetivos trimestrais claros, estruturar ritos de gestão e acompanhar indicadores que revelam cedo os desvios chegam ao restante do ano com muito mais capacidade de ajuste e de captura de oportunidades.
Ao longo dos últimos anos, a Linear tem reforçado sua atuação em planejamento integrado e tático, usando modelos matemáticos, otimização e simulação para conectar decisões de demanda, produção, estoques e logística. No contexto deste roteiro para o 1º trimestre de 2026, soluções como o Otimix podem ajudar a:
– Transformar metas anuais em cenários numéricos concretos de capacidade, estoques e níveis de serviço;
– Apoiar o ciclo de S&OP, integrando previsão de demanda, restrições de produção e logística, análise de trade-offs e impacto financeiro;
– Automatizar parte dos replanejamentos mensais e semanais, antecipando riscos e liberando o time para discutir decisões, não só atualizar planilhas;
– Gerar indicadores consistentes (estoques, serviço, custo, capacidade) a partir de uma base única de dados e premissas, reduzindo o ruído entre áreas.
Em outras palavras, o foco deixa de ser “fechar o número do orçamento” e passa a ser criar uma cadência decisória estruturada, sustentada por modelos que refletem a realidade da cadeia de suprimentos.
Quer desenhar um roteiro de planejamento 2026 mais inteligente e executável? Fale com a Linear e veja como modelos matemáticos e planejamento integrado podem ajudar sua empresa a criar, de fato, uma nova cadência decisória no primeiro trimestre do ano.
