Toda operação de distribuição é medida por algum indicador. Custo de frete por tonelada, ocupação do veículo e produtividade do armazém são os mais comuns, e todos são razoáveis. O problema é que cada um enxerga só a sua parte da cadeia. Uma decisão que melhora o indicador de uma área pode aumentar o custo logístico total e reduzir a margem da empresa, sem que ninguém perceba na hora.
Três situações comuns no dia a dia da distribuição mostram como isso acontece.
1. A carreta cheia, uma vez por semana
Quem acompanha o custo de transporte tende a preferir a carreta grande. Um motorista, uma viagem e muito volume de uma vez resultam no menor custo de frete por unidade. Pelo indicador, é a melhor escolha.
Agora compare com as alternativas: um caminhão menor duas vezes por semana, ou um veículo ainda menor três vezes. O frete unitário sobe. Mas veja o que acontece com a carreta semanal no restante da cadeia.
Mais estoque no destino. Se o abastecimento é semanal, cada viagem precisa levar tudo o que será consumido até a próxima. E ninguém sabe exatamente quanto será vendido nesses sete dias. Por isso a carga precisa incluir uma margem para a variação da demanda no período, que é o estoque de segurança. Quanto maior o intervalo entre entregas, maior a incerteza a cobrir e maior o estoque necessário.
Mais estoque na origem. O material que não embarcou hoje espera sete dias pelo próximo envio. O estoque fica parado mais tempo também na fábrica ou no CD de origem.
Armazém e recebimento maiores. Todo esse volume precisa de espaço: área de armazenagem e área de recebimento (inbound) dimensionadas para a chegada de uma carreta inteira.
Pico de mão de obra. No dia da chegada, é preciso uma equipe capaz de descarregar e armazenar a carga toda. No resto da semana, essa mesma equipe pode ficar subutilizada. A alternativa é uma equipe menor com horas extras no dia do pico.
Material disponível mais tarde. Se o recebimento é lento, o produto demora a ficar disponível para venda ou consumo. Esse tempo de processamento interno exige ainda mais estoque útil para cobrir o intervalo.
Risco de ruptura. Se a demanda da semana fugir do previsto, a próxima reposição só chega dias depois. A venda perdida não aparece em nenhum relatório de frete.
A carreta semanal pode continuar sendo a melhor decisão para uma rota específica. O ponto é que só dá para saber comparando o custo total de cada alternativa, e não apenas o frete.
2. O produto mais fácil de carregar
Imagine um caminhão com capacidade quase no limite e dois produtos esperando embarque para o mesmo destino. Os dois vão seguir de qualquer forma, um agora e outro na próxima viagem. A questão é qual vai primeiro.
Se o armazém é o gargalo da operação, a escolha natural é carregar o produto mais prático de pegar. A equipe é aproveitada, o caminhão sai cheio e o custo de operação cai. Pelos indicadores de produtividade e ocupação, tudo certo.
Só que um dos dois produtos talvez estivesse perto de faltar no destino, enquanto o outro ainda tinha estoque de sobra. Essa informação não estava disponível na hora de montar a carga.
Com visibilidade sobre o risco de ruptura e o ritmo de vendas no destino, a decisão seria outra. Talvez a equipe movimentasse um pouco menos no mesmo turno, por exemplo 980 unidades em vez de 1.000, porque o produto certo exige mais tempo do gargalo. Mas o caminhão levaria o produto que de fato vira venda. A margem desse produto tende a pagar com folga a pequena perda de produtividade.
A economia na mão de obra é real, mas pequena. A oportunidade perdida no destino pode ser bem maior, e não aparece no indicador de quem montou a carga.
3. O caminhão cheio de cobertores no verão
A ocupação do veículo é uma das métricas mais usadas na distribuição, e com razão. O caminhão já foi contratado. Encher ou não encher não muda o que sai do bolso naquela viagem. No longo prazo, usar bem a capacidade que já foi paga reduz o custo por unidade transportada.
O limite dessa métrica fica claro num caso extremo. Uma equipe medida pela ocupação pode encher o caminhão de cobertores para uma região quente, em pleno verão. A meta foi cumprida e o veículo saiu cheio. Mas o produto vai ocupar espaço no destino, demorar para vender e, talvez, nunca vender, se sair de linha ou de moda antes disso.
Como o caminhão já foi pago, a pergunta relevante não é quanto cabe nele. É what vale a pena colocar ali. A ocupação mede o uso do espaço, mas não diz nada sobre o valor do que foi transportado.
O que as três decisões têm em comum
Nos três casos, alguém tomou uma decisão coerente com o indicador pelo qual é medido. E, nos três casos, o custo apareceu em outro lugar:
| Decisão | Indicador que melhora | Custo que aparece | Onde aparece no resultado |
|---|---|---|---|
| Carreta cheia semanal | Custo de frete por tonelada | Estoque maior, armazém maior, picos de mão de obra, ruptura | Capital de giro, custo fixo de armazenagem, horas extras, receita |
| Carregar o produto mais prático | Produtividade do armazém | Venda perdida no destino | Receita e margem |
| Encher o caminhão com o que houver | Ocupação do veículo | Estoque parado, obsolescência | Capital de giro, perdas e baixas |
O custo aparece em outra área, em outro momento e sob outro responsável. Por isso raramente alguém soma tudo. O relatório de transporte mostra o frete que caiu. A falta de produto no destino, o armazém lotado e as horas extras do recebimento aparecem em relatórios diferentes, semanas depois.
Por que é difícil decidir no olho
Isso não é falha de quem decide. Um planejador de transporte, sob pressão de prazo, precisa escolher cargas, veículos e rotas considerando frete, capacidade do armazém, estoque na origem e no destino, previsão de vendas e risco de ruptura, tudo ao mesmo tempo e para dezenas ou centenas de produtos. Pensar em todas as consequências de cada decisão, de forma tão abrangente, está além do que uma pessoa consegue fazer com planilhas e experiência.
O resultado previsível é que cada área otimiza o que consegue enxergar e é cobrada pelo que mede. São ganhos locais que, somados, não resultam no melhor resultado global.
Perguntas que o CFO pode fazer à operação
Revisar as métricas de eficiência da distribuição é uma decisão financeira, não só operacional. Algumas perguntas ajudam a começar:
- Qual é o custo total desta decisão? Não apenas o frete, mas também o estoque, a armazenagem, a mão de obra e o risco de venda perdida que ela gera.
- Que decisão cada indicador incentiva? Se o transporte é cobrado pelo custo por tonelada e o armazém pela produtividade, o que acontece com o estoque e com o nível de serviço?
- Quando o caminhão sai cheio, o que foi dentro dele? A ocupação é alta, mas a carga levou o que o destino precisava?
- Quanto do nosso estoque existe só para cobrir a frequência de abastecimento? E quanto custaria abastecer com mais frequência?
Como a Linear aborda o problema
Na Linear, tratamos esse tipo de decisão como um problema de otimização global. Os modelos matemáticos consideram ao mesmo tempo o custo de frete, os estoques na origem e no destino, a capacidade de armazéns e equipes, a previsão de demanda e o risco de ruptura. Assim, é possível escolher a alternativa mais econômica para a cadeia como um todo, e não para uma área isolada.
O que “mais econômico” significa depende da restrição de cada operação. Para uma empresa com capital de giro apertado, pode significar menos estoque. Para uma operação com gargalo de mão de obra, menos horas extras. Para quem perde vendas por falta de produto, um abastecimento que garanta a margem. O modelo se ajusta à realidade da operação, e a decisão continua com as pessoas responsáveis por ela, agora com visibilidade sobre as consequências.
Essa lógica está presente tanto no planejamento tático, com o Otimix, que apoia decisões como frequência de abastecimento e políticas de estoque, quanto no dia a dia da distribuição, com o iDRP, que apoia a montagem de cargas considerando o que o destino realmente precisa.
Quer entender quanto as decisões diárias de distribuição estão custando à sua margem? Agende uma conversa com um especialista da Linear.
Perguntas frequentes
O que é custo logístico total?
É a soma de todos os custos afetados por uma decisão logística: frete, estoque (capital de giro), armazenagem, movimentação e mão de obra, além do custo de oportunidade das vendas perdidas por falta de produto. Avaliar o custo total evita escolher alternativas que reduzem um item e aumentam os demais.
Aumentar a ocupação do caminhão sempre reduz custo?
Não necessariamente. Uma ocupação alta indica bom uso de uma capacidade que já foi paga, mas não garante que a carga tenha valor para o destino. Um caminhão cheio de produtos de baixo giro aumenta estoque parado e risco de obsolescência.
Como equilibrar custo de frete e nível de estoque?
Comparando alternativas pelo custo total. Entregas menos frequentes reduzem o frete unitário, mas exigem mais estoque de ciclo e de segurança, mais espaço e mais capacidade de recebimento. Modelos de otimização permitem testar essas combinações antes de decidir.
