Durante anos, muitas operações logísticas foram geridas com a ambição de encontrar um plano perfeito único e executá-lo. O “perfeito” podia ser o desenho da malha, o orçamento de frete, a política de estoque, o mix de modais, o nível de serviço por canal. A lógica era: planeja-se bem em janeiro, ajusta-se um pouco ao longo do ano e, no fim, mede-se o desvio.
Em 2026, essa lógica cobra um preço alto. Não porque “planejar não funciona”, mas porque o objeto do planejamento mudou: demanda, lead time, capacidade e tributação deixam de ser premissas estáveis e passam a ser variáveis que se deslocam ao longo do tempo e deslocam, junto, as melhores decisões. O que antes era um desenho estático vira um processo vivo: logística como decisão contínua.
Vamos entender como sair do “plano único” e estruturar um modelo de gestão baseado em cenários, gatilhos e governança, com foco em velocidade de resposta e proteção de margem.
O problema do “perfeito”
O plano “perfeito” costuma ser excelente para um conjunto de premissas. Se a demanda cresce como previsto, se o lead time de reposição se mantém, se a capacidade do CD não estoura, se o custo do frete não muda de patamar, se a regra tributária não é alterada, então o plano funciona.
Só que o ano real é uma sequência de micro-rupturas de premissas. Em logística, isso aparece como decisões reativas:
– reposicionamento emergencial de estoque;
– contratação de frete caro para cumprir promessa;
– mudança improvisada de rota ou modal;
– alterações de SLA “na marra” para não explodir custo;
– estoque alto em lugar errado e ruptura onde dói mais.
O que parece “azar” é, muitas vezes, falta de um sistema de decisão que reconheça o óbvio: existem vários mundos possíveis e cada um pede decisões diferentes.
Decisão orientada por cenários
Decisão por cenários não é ter 20 planilhas com hipóteses alternativas. É ter um conjunto pequeno de cenários operacionais relevantes e, principalmente, regras claras do tipo: “Se X acontecer, então a decisão recomendada é Y.” Esse “se/então” precisa estar ligado a variáveis que realmente deslocam a operação. Em 2026, listamos três fatores macro que tendem a afetar o setor de logística e supply chain.
1) Custos do transporte rodoviário: Diminuição da oferta de caminhoneiros e transportadoras, regulamentações mais rígidas e aumento do preço dos combustíveis tendem a pressionar o frete e forçar reajustes contratuais em várias cadeias.
2) Reforma tributária: No Brasil, a implementação da reforma tributária tende a mudar a lógica de custos e decisões logísticas ao longo do tempo, seja pela transição para CBS/IBS, reorganização de créditos, redução gradual do peso de incentivos na decisão de localização ou por alterações no custo efetivo de movimentar e armazenar mercadorias entre estados e canais. Dessa forma, fluxos podem perder eficiência, rotas podem mudar de atratividade e o cost-to-serve por região pode se alterar de forma relevante.
3) Instabilidade internacional: Tarifas e mudanças rápidas de política comercial continuam gerando antecipação de embarques (front-loading), queda brusca depois, e realocação de fluxos entre regiões. A instabilidade de certas rotas marítimas também segue como uma variável crítica, afetando transit time, confiabilidade, custo de frete, buffers de estoque e congestionamento em portos alternativos.
Essas variáveis não afetam a operação apenas como contexto externo. Elas atuam como forças que mudam, na prática, os parâmetros do dia a dia e, portanto, deslocam o cenário operacional em que a empresa toma decisões: demanda (e mix), lead time, capacidade e custo efetivo de servir.
Um reajuste de frete ou queda na oferta de transporte pode inviabilizar o mesmo SLA e exigir reposicionamento de estoques; a transição tributária pode mudar o cost-to-serve por estado/canal e levar à revisão de fluxos e regras de atendimento; e alterações em rotas marítimas ou antecipação de embarques aumentam a variabilidade de prazos e pressionam capacidade em portos, armazéns e CDs.
Como estruturar
Um modelo de cenários aplicável precisa responder a três perguntas executivas:
1) Quais cenários realmente importam: demanda acima do previsto em uma região com ruptura em outra, lead time subindo e CD saturado, frete pressionado com mudança de mix, ou reforma tributária alterando o cost-to-serve.
2) Quais decisões mudam entre cenário: posicionamento e transferência de estoques, escolha de modais, alocação de pedidos por CD, SLAs por canal, contratação e roteirização, priorização de capacidade.
3) Quais gatilhos acionam a troca de decisão: demanda fora da banda por semanas, lead time acima do limite por corredor, ocupação de CD acima de patamar, OTIF/Fill Rate abaixo do mínimo, custo logístico por pedido estourando teto de margem, variações tributárias/provisões alterando o cost-to-serve.
O resultado prático é um playbook de decisão: poucas regras, muito claras, conectadas a dados e com responsáveis definidos.
Se logística passa a ser um processo contínuo de decisão, a governança precisa refletir isso. Em vez de um “plano anual fixo” revisado de forma esporádica, a cadência mais eficaz combina checkpoints semanais de execução, revisões mensais táticas e um ciclo de S&OP. O ponto não é fazer mais reunião, e sim garantir que, quando o contexto muda, a decisão muda rápido e no fórum certo.
Além de melhorar serviço e previsibilidade, cenários são uma ferramenta direta de proteção de margem. Quando a logística opera com um plano fixo, é comum a margem “vazar” sem alarme, seja por frete expresso para cumprir SLA irreal, promessas iguais para canais com economics diferentes, excesso de estoque no lugar errado, movimentações emergenciais ou cost-to-serve crescendo sem contrapartida de receita. Com cenários e gatilhos, a logística passa a ajustar serviço, rede, estoques e modais de forma antecipada e consciente, reagindo cedo, com menos custo e mais controle.
Logística em 2026 é um processo, não um desenho
Em 2026, a vantagem não está em “ter o melhor plano no papel”. Está em ter uma cadência de decisão capaz de lidar com o mundo real: premissas que mudam, restrições que apertam, custos que oscilam e regras que deslocam o jogo.
A transição é clara: menos plano fixo, mais decisões condicionais por cenários. A Linear Softwares Matemáticos atua nesse espaço ao apoiar empresas com soluções de planejamento e otimização para supply chain, incluindo simulação de cenários e estudos de malha logística (Network Design). Na prática, isso ajuda a:
– estruturar cenários realistas a partir de dados operacionais,
– quantificar impacto de mudanças de demanda, lead time, capacidade e regras financeiras,
– definir gatilhos e limites para troca de decisão,
– reduzir tempo entre detectar desvio e executar uma resposta viável.
Quer desenhar um playbook de decisão orientada por cenários para 2026 com gatilhos claros e respostas modeladas? Entre em contato com a Linear e dê o próximo passo na maturidade analítica do seu supply chain.
