Toda opera\u00e7\u00e3o de distribui\u00e7\u00e3o \u00e9 medida por algum indicador. Custo de frete por tonelada, ocupa\u00e7\u00e3o do ve\u00edculo e produtividade do armaz\u00e9m s\u00e3o os mais comuns, e todos s\u00e3o razo\u00e1veis. O problema \u00e9 que cada um enxerga s\u00f3 a sua parte da cadeia. Uma decis\u00e3o que melhora o indicador de uma \u00e1rea pode aumentar o custo log\u00edstico total e reduzir a margem da empresa, sem que ningu\u00e9m perceba na hora.<\/p>\n\n\n\n
Tr\u00eas situa\u00e7\u00f5es comuns no dia a dia da distribui\u00e7\u00e3o mostram como isso acontece.<\/p>\n\n\n\n
Quem acompanha o custo de transporte tende a preferir a carreta grande. Um motorista, uma viagem e muito volume de uma vez resultam no menor custo de frete por unidade. Pelo indicador, \u00e9 a melhor escolha.<\/p>\n\n\n\n
Agora compare com as alternativas: um caminh\u00e3o menor duas vezes por semana, ou um ve\u00edculo ainda menor tr\u00eas vezes. O frete unit\u00e1rio sobe. Mas veja o que acontece com a carreta semanal no restante da cadeia.<\/p>\n\n\n\n
Mais estoque no destino.<\/strong> Se o abastecimento \u00e9 semanal, cada viagem precisa levar tudo o que ser\u00e1 consumido at\u00e9 a pr\u00f3xima. E ningu\u00e9m sabe exatamente quanto ser\u00e1 vendido nesses sete dias. Por isso a carga precisa incluir uma margem para a varia\u00e7\u00e3o da demanda no per\u00edodo, que \u00e9 o estoque de seguran\u00e7a. Quanto maior o intervalo entre entregas, maior a incerteza a cobrir e maior o estoque necess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Mais estoque na origem.<\/strong> O material que n\u00e3o embarcou hoje espera sete dias pelo pr\u00f3ximo envio. O estoque fica parado mais tempo tamb\u00e9m na f\u00e1brica ou no CD de origem.<\/p>\n\n\n\n Armaz\u00e9m e recebimento maiores.<\/strong> Todo esse volume precisa de espa\u00e7o: \u00e1rea de armazenagem e \u00e1rea de recebimento (inbound) dimensionadas para a chegada de uma carreta inteira.<\/p>\n\n\n\n Pico de m\u00e3o de obra.<\/strong> No dia da chegada, \u00e9 preciso uma equipe capaz de descarregar e armazenar a carga toda. No resto da semana, essa mesma equipe pode ficar subutilizada. A alternativa \u00e9 uma equipe menor com horas extras no dia do pico.<\/p>\n\n\n\n Material dispon\u00edvel mais tarde.<\/strong> Se o recebimento \u00e9 lento, o produto demora a ficar dispon\u00edvel para venda ou consumo. Esse tempo de processamento interno exige ainda mais estoque \u00fatil para cobrir o intervalo.<\/p>\n\n\n\n Risco de ruptura.<\/strong> Se a demanda da semana fugir do previsto, a pr\u00f3xima reposi\u00e7\u00e3o s\u00f3 chega dias depois. A venda perdida n\u00e3o aparece em nenhum relat\u00f3rio de frete.<\/p>\n\n\n\n A carreta semanal pode continuar sendo a melhor decis\u00e3o para uma rota espec\u00edfica. O ponto \u00e9 que s\u00f3 d\u00e1 para saber comparando o custo total de cada alternativa, e n\u00e3o apenas o frete.<\/p>\n\n\n\n Imagine um caminh\u00e3o com capacidade quase no limite e dois produtos esperando embarque para o mesmo destino. Os dois v\u00e3o seguir de qualquer forma, um agora e outro na pr\u00f3xima viagem. A quest\u00e3o \u00e9 qual vai primeiro.<\/p>\n\n\n\n Se o armaz\u00e9m \u00e9 o gargalo da opera\u00e7\u00e3o, a escolha natural \u00e9 carregar o produto mais pr\u00e1tico de pegar. A equipe \u00e9 aproveitada, o caminh\u00e3o sai cheio e o custo de opera\u00e7\u00e3o cai. Pelos indicadores de produtividade e ocupa\u00e7\u00e3o, tudo certo.<\/p>\n\n\n\n S\u00f3 que um dos dois produtos talvez estivesse perto de faltar no destino, enquanto o outro ainda tinha estoque de sobra. Essa informa\u00e7\u00e3o n\u00e3o estava dispon\u00edvel na hora de montar a carga.<\/p>\n\n\n\n Com visibilidade sobre o risco de ruptura e o ritmo de vendas no destino, a decis\u00e3o seria outra. Talvez a equipe movimentasse um pouco menos no mesmo turno, por exemplo 980 unidades em vez de 1.000, porque o produto certo exige mais tempo do gargalo. Mas o caminh\u00e3o levaria o produto que de fato vira venda. A margem desse produto tende a pagar com folga a pequena perda de produtividade.<\/p>\n\n\n\n A economia na m\u00e3o de obra \u00e9 real, mas pequena. A oportunidade perdida no destino pode ser bem maior, e n\u00e3o aparece no indicador de quem montou a carga.<\/p>\n\n\n\n A ocupa\u00e7\u00e3o do ve\u00edculo \u00e9 uma das m\u00e9tricas mais usadas na distribui\u00e7\u00e3o, e com raz\u00e3o. O caminh\u00e3o j\u00e1 foi contratado. Encher ou n\u00e3o encher n\u00e3o muda o que sai do bolso naquela viagem. No longo prazo, usar bem a capacidade que j\u00e1 foi paga reduz o custo por unidade transportada.<\/p>\n\n\n\n O limite dessa m\u00e9trica fica claro num caso extremo. Uma equipe medida pela ocupa\u00e7\u00e3o pode encher o caminh\u00e3o de cobertores para uma regi\u00e3o quente, em pleno ver\u00e3o. A meta foi cumprida e o ve\u00edculo saiu cheio. Mas o produto vai ocupar espa\u00e7o no destino, demorar para vender e, talvez, nunca vender, se sair de linha ou de moda antes disso.<\/p>\n\n\n\n Como o caminh\u00e3o j\u00e1 foi pago, a pergunta relevante n\u00e3o \u00e9 quanto<\/em> cabe nele. \u00c9 what<\/em> vale a pena colocar ali. A ocupa\u00e7\u00e3o mede o uso do espa\u00e7o, mas n\u00e3o diz nada sobre o valor do que foi transportado.<\/p>\n\n\n\n Nos tr\u00eas casos, algu\u00e9m tomou uma decis\u00e3o coerente com o indicador pelo qual \u00e9 medido. E, nos tr\u00eas casos, o custo apareceu em outro lugar:<\/p>\n\n\n\n O custo aparece em outra \u00e1rea, em outro momento e sob outro respons\u00e1vel. Por isso raramente algu\u00e9m soma tudo. O relat\u00f3rio de transporte mostra o frete que caiu. A falta de produto no destino, o armaz\u00e9m lotado e as horas extras do recebimento aparecem em relat\u00f3rios diferentes, semanas depois.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o \u00e9 falha de quem decide. Um planejador de transporte, sob press\u00e3o de prazo, precisa escolher cargas, ve\u00edculos e rotas considerando frete, capacidade do armaz\u00e9m, estoque na origem e no destino, previs\u00e3o de vendas e risco de ruptura, tudo ao mesmo tempo e para dezenas ou centenas de produtos. Pensar em todas as consequ\u00eancias de cada decis\u00e3o, de forma t\u00e3o abrangente, est\u00e1 al\u00e9m do que uma pessoa consegue fazer com planilhas e experi\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n O resultado previs\u00edvel \u00e9 que cada \u00e1rea otimiza o que consegue enxergar e \u00e9 cobrada pelo que mede. S\u00e3o ganhos locais que, somados, n\u00e3o resultam no melhor resultado global.<\/p>\n\n\n\n Revisar as m\u00e9tricas de efici\u00eancia da distribui\u00e7\u00e3o \u00e9 uma decis\u00e3o financeira, n\u00e3o s\u00f3 operacional. Algumas perguntas ajudam a come\u00e7ar:<\/p>\n\n\n\n Na Linear, tratamos esse tipo de decis\u00e3o como um problema de otimiza\u00e7\u00e3o global. Os modelos matem\u00e1ticos consideram ao mesmo tempo o custo de frete, os estoques na origem e no destino, a capacidade de armaz\u00e9ns e equipes, a previs\u00e3o de demanda e o risco de ruptura. Assim, \u00e9 poss\u00edvel escolher a alternativa mais econ\u00f4mica para a cadeia como um todo, e n\u00e3o para uma \u00e1rea isolada.<\/p>\n\n\n\n O que “mais econ\u00f4mico” significa depende da restri\u00e7\u00e3o de cada opera\u00e7\u00e3o. Para uma empresa com capital de giro apertado, pode significar menos estoque. Para uma opera\u00e7\u00e3o com gargalo de m\u00e3o de obra, menos horas extras. Para quem perde vendas por falta de produto, um abastecimento que garanta a margem. O modelo se ajusta \u00e0 realidade da opera\u00e7\u00e3o, e a decis\u00e3o continua com as pessoas respons\u00e1veis por ela, agora com visibilidade sobre as consequ\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n Essa l\u00f3gica est\u00e1 presente tanto no planejamento t\u00e1tico, com o Otimix, que apoia decis\u00f5es como frequ\u00eancia de abastecimento e pol\u00edticas de estoque, quanto no dia a dia da distribui\u00e7\u00e3o, com o iDRP, que apoia a montagem de cargas considerando o que o destino realmente precisa.<\/p>\n\n\n\n Quer entender quanto as decis\u00f5es di\u00e1rias de distribui\u00e7\u00e3o est\u00e3o custando \u00e0 sua margem? Agende uma conversa com um especialista da Linear.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 a soma de todos os custos afetados por uma decis\u00e3o log\u00edstica: frete, estoque (capital de giro), armazenagem, movimenta\u00e7\u00e3o e m\u00e3o de obra, al\u00e9m do custo de oportunidade das vendas perdidas por falta de produto. Avaliar o custo total evita escolher alternativas que reduzem um item e aumentam os demais.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o necessariamente. Uma ocupa\u00e7\u00e3o alta indica bom uso de uma capacidade que j\u00e1 foi paga, mas n\u00e3o garante que a carga tenha valor para o destino. Um caminh\u00e3o cheio de produtos de baixo giro aumenta estoque parado e risco de obsolesc\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Comparando alternativas pelo custo total. Entregas menos frequentes reduzem o frete unit\u00e1rio, mas exigem mais estoque de ciclo e de seguran\u00e7a, mais espa\u00e7o e mais capacidade de recebimento. Modelos de otimiza\u00e7\u00e3o permitem testar essas combina\u00e7\u00f5es antes de decidir.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Toda opera\u00e7\u00e3o de distribui\u00e7\u00e3o \u00e9 medida por algum indicador. Custo de frete por tonelada, ocupa\u00e7\u00e3o do ve\u00edculo e produtividade do armaz\u00e9m s\u00e3o os mais comuns, e todos s\u00e3o razo\u00e1veis. 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O produto mais f\u00e1cil de carregar<\/h2>\n\n\n\n
3. O caminh\u00e3o cheio de cobertores no ver\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
O que as tr\u00eas decis\u00f5es t\u00eam em comum<\/h2>\n\n\n\n
Decis\u00e3o<\/th> Indicador que melhora<\/th> Custo que aparece<\/th> Onde aparece no resultado<\/th><\/tr><\/thead> Carreta cheia semanal<\/td> Custo de frete por tonelada<\/td> Estoque maior, armaz\u00e9m maior, picos de m\u00e3o de obra, ruptura<\/td> Capital de giro, custo fixo de armazenagem, horas extras, receita<\/td><\/tr> Carregar o produto mais pr\u00e1tico<\/td> Produtividade do armaz\u00e9m<\/td> Venda perdida no destino<\/td> Receita e margem<\/td><\/tr> Encher o caminh\u00e3o com o que houver<\/td> Ocupa\u00e7\u00e3o do ve\u00edculo<\/td> Estoque parado, obsolesc\u00eancia<\/td> Capital de giro, perdas e baixas<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Por que \u00e9 dif\u00edcil decidir no olho<\/h2>\n\n\n\n
Perguntas que o CFO pode fazer \u00e0 opera\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
\n
Como a Linear aborda o problema<\/h2>\n\n\n\n
Perguntas frequentes<\/h2>\n\n\n\n
O que \u00e9 custo log\u00edstico total?<\/h3>\n\n\n\n
Aumentar a ocupa\u00e7\u00e3o do caminh\u00e3o sempre reduz custo?<\/h3>\n\n\n\n
Como equilibrar custo de frete e n\u00edvel de estoque?<\/h3>\n\n\n\n